Итак, вы рассматриваете возможность передачи ряда IT-услуг на аутсорсинг. Для того, чтобы этот проект оказал­ся успешным и принес ощутимый эффект, его необходимо тщательно спланировать и организовать управление. Об­щая последовательность перехода на аутсорсинг выглядит примерно так:

1. Определить форму аутсорсинга и то, для каких элемен­тов IT-инфраструктуры она будет применяться.
2. Определить процессы, которые будут передавать­ся внешнему подрядчику, требования к ним со сторо­ны бизнеса и систему показателей для контроля ка­чества.
3. Выбрать подрядчика и сформировать договор на услуги аутсорсинга, фиксирующий все требования к процессам и ответственность сторон.
4. Организовать периодическую процедуру контроля каче­ства процессов, выполняемых аутсорсером.

При определении процессов, передаваемых на аутсор­синг, необходимо тщательно проанализировать и сопоста­вить затраты на осуществление этих процессов собствен­ными силами со стоимостью услуг аутсорсера. Для того, чтобы это стало возможным, необходимо фиксировать за­траты IТ, что позволит определить внутреннюю стоимость того или иного ГГ-процесса.

Существует множество международных стандартов и ме­тодик, которые используются для описания структуры и уп­равления IT-процессами. На сегодняшний день самой рас­пространенной является методология ITIL. ITIL представляет собой набор руководств для управления IT-услугами, прове­ренный на мировом опыте. Однако следует помнить, что это рекомендации, и их следует всегда адаптировать к реальным условиям, существующим в каждой компании.

Для проведения аудита и оценки IT-процессов реко­мендуется использовать стандарт COBIT. Процессы, на­иболее часто становящиеся предметом аутсорсинга, от­носятся в COBIT в основном к области эксплуатации и со­провождения IT-услуг. Сюда входят 13 процессов, в их числе определение и управление уровнями обслуживания, управление услугами сторонних организаций; обеспече­ние безопасности системы; определение и распределение затрат; поддержка и консультирование пользователей; управление проблемами и инцидентами; управление обо­рудованием. COBIT удобен для определения набора тре­бований (задач) к процессам при организации аутсорсин­га IT-услуг. Эти требования могут быть включены в дого­вор на аутсорсинг, и в дальнейшем использоваться при формировании процедур контроля за IT-процессами.

В общем виде для перехода на аутсорсинг необходимо собрать и систематизировать следующие сведения об IT-инфраструктуре:

• Конфигурация оборудования.
• Версии установленного программного обеспечения.
• Точное местонахождение элементов инфраструктуры.
• Взаимосвязь элементов инфраструктуры и их взаимоза­висимость.
• Регламенты проведения профилактических работ.
• Конфиденциальность информации, размещенной на элементах инфраструктуры, и возможность допуска к ней сотрудников компании-аутсорсера.
• Формализованное описание IT-услуг, поддерживающих бизнес-процессы компании (ERP-система, CRM-систе-ма, системы управления торговлей, логистикой, электронная почта, internet, поддержка рабочих станций, поддерж­ка систем передачи данных, поддержка серверов, под­держка баз данных и т.д.), и их взаимосвязи между собой.

• Степень зависимости бизнеса от IT-услуг и требования к их доступности по времени.
• Зависимость IT-услуг от тех или иных элементов 1Т-ин-фраструктуры.
• Статистика по инцидентам при предоставлении услуг, их причинам и временным затратам на устранение.
• Статистика по затратам времени на проведение плано­вых работ по запросам от бизнеса.
• План изменений в инфраструктуре и IT-услугах на бли­жайшее обозримое будущее.

Все это достаточно объемная работа, которая требует специальных знаний как в области IT-процессов, так и в области экономического анализа. Некоторые органи­зации считают для себя оптимальным и эту работу пере­дать на аутсорсинг внешней компании, специализирую­щейся на проведении IT-консалтинга. В этом случае пер­вым шагом к аутсорсингу становится определение требо­ваний к желаемому результату IT-консалтинга (какие све­дения вы хотите получить от подрядчика) и выбор компа­нии-консультанта.

Следующим этапом после определения структуры IT-про­цессов является оценка эффективности их выполнения, на основе которой будет строиться система мониторинга и контроля качества IT-аутсорсинга. Основными критериями эффективности процессов являются качество и стоимость (в отличие от проектов, где существует еще критерий сроков).

Оценка эффективности затрат на IT производится по ме­тодикам возврата инвестиций (ROI, Return Of Investment) и совокупной стоимости владения (TCO, Total Cost of Ownership), однако эти методики рассчитаны на оценку эффективности на достаточно длительном промежутке времени, от года и более.

Для измерения эффективности и качества может исполь­зоваться методика управления уровнем предоставляемых услуг (SLM, Service Level Management), описанная в библио­теке IT. Она предусматривает использование Соглашений об Уровне Сервиса (SLA, Service Level Agreement), заключа­емых между заказчиком и поставщиком IT-услуг и опреде­ляющих перечень предоставляемых услуг, критерии доста­точного качества услуг, формы отчетности и размеры от­ветственности поставщика за нарушение данных соглаше­ний. Однако и она не лишена недостатков: уровень услуг определяется, как правило, техническими характеристи­ками, что мало коррелирует с экономическими критерия­ми качества и эффективнос­ти. Этот недостаток устраня­ется, если выразить IT-услуги ля этого необходимо:

• описать бизнес-процессы компании с указанием авто­матизированных операций;
• отобразить все автоматизируемые операции на инфор­мационные системы и оборудование, используемые в них;
• разработать показатели для оценки эффективности сис­тем на основе требований к автоматизируемым опера­циям;
• внедрить процедуры измерения и анализа показателей оценки систем.

Это тоже огромная и сложная работа, однако в результа­те вы получаете описание бизнес-процессов, понимание происходящего и видение будущего, а IT-подразделение -способ оценки как собственной эффективности, так и эф­фективности внешних подрядчиков в соответствии с тре­бованиями бизнеса компании. Даже частичное выполне­ние этой работы дает возможность более правильно оце­нивать инвестиции в IТ.


Итого:

Как видите, проблемы ГГ-аутсорсинга - это только малая толика проблем, связанных с оптимизацией бизнеса как такового. И взаимосвязь процессов, происходящих в IТ и в бизнесе, очень велика. Только достаточно зрелый биз­нес способен осознать необходимость сосредоточиться на основном направлении, передав непрофильные процессы поставщикам услуг.
Тем не менее, рынок аутсорсинга в нашей стране разви­вается и крепнет. Он обречен на успех, потому что исполь­зует работу рыночных механизмов для обеспечения луч­шего качества вспомогательных и непрофильных функций и работ, необходимых для жизнедеятельности бизнеса. Как известно, дорогу осилит идущий... Удачи вам...