Параллельно с процессом реструк­туризации IT-подразделения шла разработка процессов IТ. В первую очередь были описаны процессы раз­работки программного обеспечения и процесс IT-обслуживания пользова­телей. Процесс разработки програм­много обеспечения был направлен, в первую очередь, на повышение ка­чества разрабатываемого ПО и про­тив хаотических доработок програм­много обеспечения. Его ключевыми моментами стали:

■ утверждение необходимости и при­оритета задач разработки на засе­дании проектного комитета, в со­став которого входят 7 ключевых руководителей предприятия;
■ качественная постановка задачи -разработка начинается после раз­работки и согласования автомати­зируемого процесса и после утвер­ждения внутренним заказчиком технического задания. Разделение IT-подразделения на отделы обострило необходимость формализовать процесс взаимодей­ствия - внутри IТ-департамента и с пользователями. Как результат, родился «Процесс IT-обслуживания сотрудников», описывающий проце­дуру формирования, передачи, регис­трации, обработки и закрытия всех ти­пов пользовательских заявок на IT-обеспечение.

Активная работа с описанием про­цессов, а также необходимость опи­сания показателей эффективности IТ привели нас рекомендациям ITIL/ITSM, при ближайшем изучении которых стало понятно, что «велоси­пед уже изобретен» - осталось на­учиться на нем кататься. Изучение ITIL/ITSM помогло расставить прио­ритеты в процессе реорганизации уп­равления IТ.

Немаловажную роль в процессе внедрения IT-стандартов играли и продолжают играть психологические аспекты, которые, как я понимаю, пока выходят за рамки ITIL/ITSM (хотя присутствуют в таких управленческих технологиях, как проектное управле­ние). При внедрении IT-стандартов пришлось столкнуться со следующи­ми факторами:

■ сопротивление ключевых сотруд­ников;
■ сопротивление ГГ-специалистов.

При взаимодействии с руководством я бы выделил следующие преграды, которые пришлось преодолевать:

1. Желание руководства получить ре­зультат быстро, качественно и не­дорого - вполне законное желание, но не всегда выполнимое.
2. Переоценка возможностей сущес­твующей IT-инфраструктуры -подход «вы же IT-шники - ну, что вам стоит».
3. Недооценка влияния изменений в процессах компании на работу IT - еще один подход: «мы в IT ниче­го кардинально менять (читай -вкладывать в IТ) не хотим, просто нам нужно...», и далее список тре­бований:

a) хранить такой-то объем данных,
b) обмениваться ими с такой-то частотой,
c) получить их в таком-то виде и т.п.

4. «Удобная позиция» руководителей основных бизнес-подразделений и не совсем «удобное положение» IT-подразделения. Удобно думать, что, скажем, при автоматизации распределительного центра доста­точно сделать постановку задачи на 1 -2 страницы, а все остальное -проблемы IТ, в том числе:

• неописанные процессы работы персонала на складе;

• непонимание руководства

• нехватка грузчиков;
• неравномерное по времени рас­пределение поставок;
• неудовлетворительные условия труда на складе, и т.п.

В данной ситуации обязательно не­обходимо занимать активную пози­цию и идти на «налаживание мостов» с руководством:

проявлять понимание и соучастие в проблемах бизнеса, но напоми­нать о проблемах IТ, которые могут влиять на те или иные проблемы бизнеса;

высказывать готовность в решении задач бизнеса, но просить расста­вить приоритеты в задачах, т.к. реше­ние всех задач одновременно чаще всего является непосильной задачей, и не столько для IТ, сколько для всего персонала, который обеспечивает функционирование бизнеса;

проявлять сдержанность и не бе­жать к руководству со всеми идеями и новыми IT-технологиями, но иметь идеи в резерве, чтобы дать их в тот момент, когда у бизнеса созреет ре­альная потребность.

Вторым важным психологическим аспектом внедрения IT-стандартов является сопротивление ключевых сотрудников. Я говорю «ключевых», поскольку именно мнение ключевых сотрудников больше всего влияет на формирование мнения руководства, поэтому сопротивление ключевых со­трудников порой становится серьезной преградой при внедрении любых инноваций. Психология сотрудников при внедрении формализованных IT-стандартов часто сводится к психоло­гии Ноздрева из произведения Н.В.Гоголя «Мертвые души» (цитату из которого я применил в качестве эпи­графа к статье).

Ситуация внедрения стандартных прав доступа и регла­ментов воспринимается сотрудника­ми (а часто так оно и есть на самом деле), как отбор «законных» привиле­гий, что приводит к естественному со­противлению. Поэтому очень важно найти к ним подход и попытаться об­ратить ключевых «в свою веру». Каж­дый ключевой сотрудник - это «боль­шой ребенок», который хочет, чтобы «любили его одного»:

1) его проблемы и задачи - самые важные;
2) он хочет общаться только с ключе­выми IT-специалистами - у него нет времени объяснять проблему рядовым IT-шникам;
3) он болезнено воспринимает отказ от персонального к нему подхода.

Очень важно сохранить уровень ло­яльности ключевых сотрудников, по­этому:

■ следует проявлять максимальное по­нимание их проблем, особенно на пе­реходном периоде, т.е., например, да­же если заявка поступает не по стан­дарту - напрямую IT-директору или ключевому сотруднику - возможно принимать заявку, но объяснять, что в будущем следует отправлять все заявки в соответствии со стандартом по электронной почте на выделенный для этого адрес, и объяснять преиму­щества такого подхода;

■ следует обеспечить уровень IT -консультантов, достаточный для того, чтобы они могли общаться на языке пользователей; для этого необходи­мо как хорошее знание прикладного ПО, внутренней логики его работы, так и знание основных бизнес-про­цессов, по которым выполняется сопровождение и консультирование;

■ хороший эффект дает прием, кото­рый я бы сформулировал, как «пре­вращать врагов в друзей, а друзей во врагов». Т.е. порой полезно пойти на мелкие уступки (сделать исклю­чения из правил) для нелояльно на­строенных ключевых сотрудников [«врагов»), таким образом перема­нивая их в ряды союзников. С другой стороны, нужно требовать выполне­ния стандартов от лояльно настро­енных сотрудников («друзей»), с ко­торыми уже налажены хорошие от­ношения, чтобы не давать повода для пересудов «врагам». Поверьте, «враги» об этом узнают (в крайнем случае об этом можно позаботиться) и оценят;

■ определенный эффект дает прове­дение внутреннего PR тех стандар­тов и процессов, которые планиру­ется внедрять. PR заключается в информировании наибольшего количества сотрудников о плановых мероприятиях, связанных с внедрением IT-стандартов, о целях их про­ведения, о проблемах, которые предстоит решить с их помощью. PR можно проводить, используя раз­личные средства внутренней ком­муникации. Например, мы исполь­зовали:

• квартальные отчеты, где присут­ствуют руководители высшего звена, для информирования их о текущих проблемах и планах на следующий отчетный период;
• корпоративную газету, куда раз­мещались статьи на указанную тему;
• рабочие встречи по текущим проблемам;
• рассылку нормативных докумен­тов на предварительное согласо­вание - с целью собрать пожела­ния всех сотрудников, кого они могут касаться.
Вышеперечисленные приемы помо­гут понизить общий уровень сопро­тивления, что повысит вероятность успешного завершения проектов по внедрению IT-стандартов.