И у тех, и у других возникает ощуще­ние, что IT - тупиковая ветвь в разви­тии человечества.
Нельзя сказать, что решение выри­совалось в один момент, но по мере решения отдельных проблем мы при­шли к тому, что нужно прописывать некий «устав», где будет определено место и роль IT в управлении бизне­сом, т.е. что и кому «должно» IТ.

В первую очередь мы начали опи­сывать требования к тому, что «боль­ше всего болело», а именно - разра­батывать стандарты, которые бы рег­ламентировали, какими 1Т-ресурсами должен обладать склад-магазин и центральный офис (состав 1Т-обо-рудования и ПО рабочих мест, конфи­гурации ПК). Параллельно, по мере разработки стандартов, был запущен проект приведения IT-ресурсов к еди­ному стандарту.

Приведение IT-ресурсов к единому стандарту было связано как с перена­стройкой существующего 1Т-обеспе-чения, так и с его модернизацией. Пришлось проводить и реструктури­зацию IT-подразделения.

Естественно, не обошлось без раз­работки процессов взаимодействия IТ, как с внешними подразделениями, так и внутри, т.е. необходимо было на­ладить процесс взаимодействия трех сотен пользователей с двумя-тремя десятками ГГ-специалистов.

Первым родился стандарт операций [так принято у нас называть нормиру­ющие документы), который называет­ся «Требования к IТ-обеспечению складов-магазинов «Будмакс», кото­рый состоял из следующих разделов: 1) Общие требования к ГГ-обеспечению (описание некоторых общих требованих к составу и релизам ПО склада-магазина);

2) Состав IT-оборудования и ПО ра­бочих мест сотрудников скла­да-магазина;

3) Требования к настройке почтовых клиентов;

4) Требования к настройке офисной АТС;

5) Требования к обеспечению сотруд­ников склада-магазина мобильной связью, с учетом лимитов на связь с абонентами, не входящими в кор­порацию.
Требования отшлифовывались в процессе автоматизации новых складов-магазинов с учетом преды­дущих ошибок. Так, например, «лояль­ный» подход к спецификации на IT-оборудование, который использовал­ся при открытии 6-го склада-магази­на (когда решили сэкономить на рабо­чих станциях и сервере в пользу бюд­жета по реконструкции склада-мага­зина), обернулся необходимостью че­рез год замены сервера и необходи­мостью учитывать «слабые» монито­ры этого склада-магазина при разра­ботке интерфейсов пользователей системы управления складом. На сле­дующем складе-магазине был учтен этот опыт, что позволило более четко прописать требования к специфика­циям на IT-оборудование и более жестко выставить требования к IT-бюджету.

Таким образом, к 2004 году мы имели утвержденный директором сети и ключевыми руководителями стандарт на IT-обеспечение скла­да-магазина. Вслед за этим началась разработка и внедрение стандарта на IT-обеспечение сотрудников цент­рального офиса. Он был направлен в первую очередь на то, чтобы: а) покончить с «беспределом», кото­рый учиняли сотрудники, любители поэкспериментировать, с операци­онной системой и другим ПО; Ь) навести порядок в информацион­ной «свалке» на серверах цент­рального офиса.

С начала 2004 года мы начали активную работу по внедрению стан­дартов:

• проводилась инвентаризация теку­щего состояния IT и выявлялись от­клонения от стандартных требова­ний;
• выполнялась процедура настройки IТ под стандартные требования:
• организовывались каналы связи;
• модернизировались сервера, ра­бочие станции и другое оборудо­вание;
• настраивался (чаще всего огра­ничивался) доступ пользователей к ПО и другим IT-ресурсам.

Разрабатывались не только внут­ренние, но и внешние стандарты. Во второй половине 2003 года, с це­лью уменьшения рисков при поставке техники на открывающиеся скла­ды-магазины, был выбран корпора­тивный поставщик IT-оборудования: серверов, рабочих станций, перифе­рийного оборудования, телефонии и СКС. Поставщик имел филиалы во всех городах, где планировалось от­крытие новых складов-магазинов. Благодаря работе с одним поставщи­ком удалось оптимизировать схему поставки оборудования и степень его готовности. Так, раньше оборудование поставлялось со склада поставщика сразу на наш открывающийся склад-магазин, где устанавливалось и на­страивалось нашим ГГ-специалистом, на что уходила иногда неделя - по причине неготовности помещения, сбоев в энергоснабжении, отсутствия в момент настройки компьютерной техники канала связи с центральным офисом. В соответствии с новой схе­мой поставки были уменьшены риски в выполнении работ за счет предва­рительной поставки компьютерной техники в центральный офис. Там вы­полнялось 90% работы по ее настрой­ке, после чего поставщик забирал тех­нику обратно на свой склад и постав­лял ее к указанной дате на наш склад-магазин, где ее оставалось практиче­ски только подключить к сети. Для по­вышения готовности поставляемого оборудования были выработаны и со­гласованы с поставщиком требования к поставке, установке и настройке оборудования: серверов, рабочих станций, СКС, вплоть до настроек ми­ни-АТС.

Стандартизация IТ и процессов затронула и оргструктуру 1Т-подраз-деления. К 2004 году у 1Т-директора было:

■ в прямом подчинении - IТ-специалистов центрального офиса:

• ведущий системный администра­тор - 1 человек;
• системный администратор -1 человек;
• помощник системного админист­ратора - 1 человек;

■ в функциональном подчинении - IT-специалистов филиалов. Процессы взаимодействия были не формализованы, что приводило:

■ к хаотичным обращениям пользо­вателей к IT-специалистам. Часто пользователи обращались не по ад­ресу - к ведущему специалисту или напрямую к IT-директору. Поскольку каждый старался обратиться к бо­лее квалифицированному или более влиятельному IT-специалисту, не­малая часть времени ключевых IT-специалистов уходила на взаимо­действие с пользователями и на маршрутизацию заявок внутри ГГ-подразделения;
■ к переадресации обращения поль­зователей «по кругу» или безосно­вательному их «отфутболиванию» на смежные подразделения, что вы­зывало законное возмущение поль­зователей;
■ к потере заявок пользователей;
■ к жалобам пользователей на некор­ректное поведение IT-специалис­тов, т.к. технари - не самые лучшие коммуникаторы - часто не церемо­нились в обращении с «юзерами», а иногда они просто не понимали друг друга;
■ к «текучести» программистов-кон­сультантов, которые, будучи в пер­вую очередь программистами (с упором на программирование они и подбирались), не горели желанием консультировать пользователей и требовали более высокой зарпла­ты, чем обычные специалисты пер­вой линии поддержки.

Поэтому к концу 2004 года было принято решение выделить внутри IT-подразделения отдел сопровожде­ния, который специализировался бы на контактах с пользователями, в со­ставе начальника отдела (который выполнял роль «играющего тренера», т.е. выполнял обязанности IT-консультанта) и собственно IT-консуль-тантов.
Были определены основные задачи отдела:
■ обучение сотрудников;
■ консультирование и быстрое разре­шение проблемных ситуаций;
■ маршрутизация заявок пользовате­лей другим IT-специалистам и конт­роль их исполнения;
■ тестирование программного обес­печения после разработки, перед в вводом в тестовую эксплуатацию.

Сформировались новые требования к IT-консультантам - сотрудникам первой линии поддержки, а именно:

■ снижены технические требования, т.е. требования к знанию языков программирования, средств разра­ботки и СУБД;
■ повышены требования к личност­ным качествам, таким как коммуни­кабельность и стрессоустойчивость. В IT-подразделении впервые за всю
историю появили женщины, которые отлично справлялись с задачей вза­имодействия с пользователями.

Следующим шагом реорганизации IT-подразделения стало выделение отдела системной интеграции, в со­ставе: начальник отдела (опять же «играющий тренер», выполняющий, в том числе, и обязанности системно­го администратора), собственно сис­темный администратор и помощник системного администратора.

Основными задачами отдела стали:

■ администрирование сети предпри­ятия, обеспечение информационной безопасности;
■ обеспечение закупки, настройки и установки компьютерной техники, периферийного оборудования и программного обеспечения;
■ сервисное обслуживание техники. Последним был выделен отдел раз­работки, в составе: начальник отдела (и ведущий программист - в одном лице), программисты.
Таким образом, часть работы по планированию загрузки сотрудников и распределению текущих задач были делегированы с IT-директора на на­чальников отделов, что позволило IT-директору заняться вопросами анализа работы IТ, планирования и контроля развития IТ.