На самом деле статья не о бюро­кратии, а о том, как можно сде­лать эффективной работу П-под-разделения в условиях динамично развивающегося предприятия. Ав­тор делится опытом разработки и внедрения IT- стандартов в ком­пании «Будмакс»

Что такое бюрократ?» -
спрашивает Межуев. «А вот, брат,
- объясняет Ноздрев, - хочу я,
например, теперь водку выпить -
он тут, бюрократ: стой, говорит,
водку велено пить в двенадцать
часов, а не теперь...»
(Н.В.Гоголь «Мертвые души»)


Я специально взял термин «бюрократия» в заголовке статьи в кавычки, т.к. в наше время (да и во времена Н.В.Гоголя) этот термин несет больше (или толь­ко негативную окраску. Хотя, по Мак­су Веберу, бюрократ - это профессионал сферы управления, занимающий в ее строго упорядоченной системе четко определенное место и четко выполняющий свои обязанности. Это человек дисциплинированный, ис­полнительный, не позволяющий сво­им личным интересам влиять на ра­боту. В идеале он - идеальная деталь идеальной машины.

Попытаюсь объяснить, почему я ис­пользовал термин «бюрократия» в за­головке статьи. Часто попытки фор­мализовать, описать и внедрить про­цессы взаимодействия IТ-подразделения с другими подразделениями, а также стандартизировать аппарат­но-программное обеспечение рабо­чих мест сотрудников наталкивается на непонимание сотрудников компа­нии: «Зачем эта бюрократия? А как я теперь буду...», и дальше следуют про­странные объяснения сотрудника с обоснованиями в стиле «фэнтэзи» причин, по которым следует сделать для него исключение и не внедрять IT-стандарт - во благо компании и во благо всего человечества.

Будучи по натуре человеком сенти­ментальным и чутким к чужой беде (про скромность я молчу), я начал за­думываться: как же я докатился до та­кого жестокого отношения к близким мне людям - моим коллегам по рабо­те. Вспомнились вдруг те золотые лет десять назад, когда компания на шесть видов бизнеса имела 5 компьютеров и, соответственно, имелась небольшая очередь сотрудников на ввод докумен­тов в компьютерную систему учета то­вара. Это были времена, когда про­граммист умел все - от прокладки компьютерной сети до консультирова­ния клиентов (именно клиентов, т.е. покупателей), когда он помнил наиз­усть в деталях конфигурацию каждого компьютера и программное обеспече­ние, которое на нем установлено. Про­граммист в те времена выполнял лю­бой каприз пользователей, а пользо­ватели были самыми благодарными пользователями в мире.

Шло время, отдельные бизнесы обособились, и каждый обзавелся не­большим парком компьютерной тех­ники. Так, бизнес «Будмакс» в 2001 году выработал новую стратегию и спозиционировал себя, как «нацио­нальная сеть складов-магазинов строительных материалов для про­фессиональных строителей», после чего начался динамичный рост бизне­са. В этом же 2001 году «Будмакс» имел 7 торговых точек и центральный офис. Затем развитие шло такими темпами:

■ в 2002 году закрыты 3 торговые точки, которые не соответствовали формату «склад-магазин». В этом Вместе с развитием бизнеса росла и IT-инфраструктура; ее рост можно проследить по увеличению числа ра­бочих станций, серверов и IT-специа-листов, которые ее обслуживают:

■ в 2002 году:
• количество рабочих станций -100 единиц;
• количество серверов - 8 единиц;
• количество IT-специалистов -7 человек, в том числе 5 в цент­ральном офисе, 2 в филиалах.
■ 2003 год:
• количество рабочих станций уве­личилось почти в 1,8 раза по сравнению с предыдущим годом и достигло 177 единиц;
• количество серверов увеличилось почти в 3 раза - 22 единицы;
• количество IT-специалистов -12 человек (6 в центральном офисе, 6 в филиалах).
■ 2004 год:
• количество рабочих станций уве­личилось еще почти в 1,5 раза -255 единиц;
• количество серверов увеличилось более чем в 1,5 раза - 35 единиц;
• количество IT-специалистов -12 человек (6 в центральном офисе, 6 в филиалах).
■ 2005 год:

• количество рабочих станций и серверов увеличилось еще на 20%: 317 рабочих станций и 44 • количество IT-специалистов -24 человека (10 в центральном офисе, 14 в филиалах). Традиционно функции IT-подразде-ления «Будмакс» делят на 4 части:

1. Программно-техническое обеспе­чение (закупка, установка, на­стройка и модернизация):
a) компьютерная и оргтехника, тор­говое оборудование (ПК, серве­ра, периферийное оборудование, кассовые аппараты);
b) лицензионное программное обеспечение;
c) коммуникации (СКС, телефонная городская, междугородняя и мо­бильная связь, Интернет).

2. Обеспечение информационной безопасности:
a) защита от несанкционированно­го доступа;
b) антивирусная защита;
c) разграничение прав доступа к IT-ресурсам.

3. Обучение и консультирование пользователей:
a) обучение нового персонала при открытии новых складов-мага­зинов или при приеме на работу новых сотрудников;
b) обучение персонала при внедре­нии нового функционала ПО;
c) консультирование по теку­щим вопросам и проблемам работы IТ.

4. Развитие автоматизированной си­стемы управления:
a) разработка ПО
b) внедрение новых технологий.

В процессе роста бизнеса происхо­дит централизация процессов управ­ления сетью, что приводит к измене­нию основных бизнес-процессов: уп­равления между ставщиками, поставками, ассорти­ментом, системой ценообразования и скидок. Это приводит к повышению требований к IT-инфраструктуре:
• к надежности и частоте обмена информацией между всеми уда­ленными подразделениями ком­пании и, соответственно, к качес­тву каналов связи;
• к надежности и качеству работы ГГ-оборудования;
• к функциональности программно­го обеспечения;
• к качеству сервисного обслужи­вания.
Повышению надежности и эффек­тивности IТ никак не способствовала сложившаяся ситуация, которая ха­рактеризовалась:
■ во-первых, «зоопарком» ГГ-обору­дования и ПО:
• оборудование разной конфигура­ции, которое покупалось в разное время, от разных поставщиков. Так, при открытии 5-го скла­да-магазина (2002 г.) свезли оборудование с 2-х закрытых торговых точек;
• разные операционные системы и прикладное ПО на рабочих стан­циях пользователей, что связано с отсутствием четких требований к составу ПО и с «творчеством» пользователей, которые часто са­мостоятельно выбирали и уста­навливали необходимую на их взгляд операционную систему или прикладное ПО;
■ во-вторых, хаотическими доработ­ками автоматизированной системы управления:
• доработки по первому требова­нию, без продуманных и утвер­жденных процессов, типа «у меня идея, а остальное придумайте са­ми, вы же программисты»;
• доработки по индивидуальному заказу, когда доработка исполь­зуется только человеком, который ее заказал (т.е. человек уволился, и доработка никому не нужна);
• срочные доработки типа «это нужно было вчера», опять же без четкой постановки задачи, без тестирования и обучения пользо­вателей;
• разработка «в мусорную корзи­ну» - разработки устаревают до ввода в эксплуатацию;
• неправильная (эмоциональная) расстановка приоритетов задач на доработку - не дожидаясь окончания доработки по предыду­щей задаче, ставится новая, «бо­лее приоритетная» задача;
■ в-третьих, неправильным понима­нием роли IT в управлении бизне­сом. Так, IT-директор становится руководителем основных бизнес-проектов по управлению финанса­ми, закупками, продажами. Самые разнообразные задачи, требующие автоматизации, после поверхност­ной постановки «сбрасываются» на IT-подразделение, после чего возникает проект автоматизации с IT-директором в качестве руково­дителя. В результате руководитель проекта сталкивается с:
• нехваткой ресурсов основных бизнес-подразделений, задей­ствованных в проектах и часто яв­ляющихся основным ресурсом проекта;
• слабой заинтересованностью ру­ководителей бизнес-подразделе­ний, загруженных «текучкой», в выделении ресурсов на проект, а порой и незаинтересованностью в его завершении;
• необходимостью решать тради­ционно не свойственные IT-по-дразделению задачи (мотивация, оргструктура и др.).
В результате получается эффект «колосса на глиняных ногах», когда немалый бизнес строится на не формализованных процессах и не оптимальных IT, что ведет к ситуа­ции, когда «IТ не могут, а «верхи» не хотят», т.е. IT-инфраструктура не может удов­летворить новым требованиям бизнеса и не оправдывает его ожи­даний:

• устаревшее оборудование;
• неэффективные схемы взаимо­действия IT-специалистов между собой и с другими сотрудниками компании;
■ руководство не хочет понять, что корни проблемы нужно искать не в IТ.

Продолжении смотрите на сайте ...