Ознакомившись с идеями, технологией и этапами внедрения системы корпоративного управления, перейдем к трудностям, поджидающим компанию. Их можно условно разделить на две группы — организационные и технологические. Среди организационных решения требуют конфликты типа «два шефа» и полномочий Менеджера Проектов.

Конфликт «два шефа»

У сотрудника отдела есть непосредственный руководитель — начальник отдела (управления, департамента). Сотрудник к нему привык, он его уважает, знает, может предсказать его поведение, ему с ним уютно. Со стартом проекта сотрудник получает еще и такого начальника, как малоизвестный ему Менеджер Проекта и который, собственно, и принимает результаты его работы. Как уменьшить дискомфорт?

С одной стороны, до старта проекта начальник отдела назначает сотрудника в проект (как описано выше), согласовывая с Менеджером проекта его (сотрудника) занятость в проекте, состав его работ и ожидаемые результаты.

С другой стороны, для сотрудника вводится повышенная мотивация участия в проектных работах. Какая именно и каким образом — решается на этапе разработки организационных положений эксплуатации системы. Сложность в том, чтобы, учитывая культуру и традиции организации, найти оптимальную схему мотивации и поощрения.

С третьей стороны, результаты работы Менеджер Проектов принимает, активно консультируясь с непосредственным начальником сотрудника. Это одна из задач Менеджера. На первых этапах взыскания идут через начальника отдела, а поощрения - через Менеджера Проекта и начальника отдела.