MSProject 2003 — инструмент менеджера

На рынке существует ряд производителей мощных инструментов, целых платформ, предназначенных для корпоративного управления проектами. На наш взгляд, выбор инструмента не имеет значительного, определяющего «веса» в общем объеме задач по дизайну и внедрению корпоративного управления проектами. MSProjectпривлекателен удобством. Традиционный козырь компании Microsoft сыграл и в этом продукте. Существенно ускорить внедрение и обеспечить быструю «приживаемость» непривычной идеологии проектного управления можно, если сотрудники не испытывают особых сложностей в использовании инструмента.

Переходя от общих идей к практическим шагам, рассмотрим типовую последовательность выполнения проекта. Разумеется, для конкретной организации четкие методики и регламенты рождаются в процессе проектирования и внедрения.

Выполнение проекта выглядит следующим образом:

разработка и утверждение плана;

выполнение проектных работ;

контроль и управление изменениями;

завершение проекта.

Разработка и утверждение плана

Перед погружением какого-либо объема работ в компанию сотрудник, именуемый Менеджером Проекта, выполняет сквозное планирование Проекта. Важно отметить, что план проекта на 80% состоит из так называемых типовых фрагментов, или корпоративных шаблонов. Та часть работ, которые обыденны, хорошо формализованны, имеют четко определенное время, ресурсы (роли), инструкции и т. д., выводятся в качестве «строительного материала» в корпоративные шаблоны, используемые для разработки будущих проектов. Шаблоны составляют основу планирования и регулярно совершенствуются так называемым Проектным Офисом. Менеджеру проектов не нужно создавать план с нуля, необходимо сосредоточиться только на уникальной части проекта, которая несет риски и неопределенность.

В процессе составления плана решения требуют две важные задачи:

А) новый проект должен учитывать ограничения уже выполняющихся проектов и не перегрузить ресурсы компании;

Б) начальники отделов, чьи сотрудники (ресурсы) требуются для выполнения работ нового проекта должны утвердить кандидатуры сотрудников и подтвердить их занятость в проекте.

На практике решение этих задач выглядит следующим образом:

задача А. Оптимизацию нового проекта выполняет Менеджер Проекта, используя техники работы с планами. Основная задача — найти оптимальную возможность выполнить проект в заданные сроки, за заданные деньги, с требуемым уровнем качества и учесть, что в данное время в организации выполняется множество других проектов, где задействуются те же ресурсы (для решения этой задачи в распоряжении Менеджера Проекта имеется клиентское место MSProject 2003 Professional);

задача Б. Созданный план содержит задачи, на которые назначены исполнители из всех отделов, управлений и департаментов организации. Изначально назначены не сотрудники, а обобщающие «роли» («роль» сочетает в себе набор умений и навыков, необходимых для дальнейшего подбора нужного сотрудника). Специальная стандартная административная часть «предварительного» плана предписывает начальникам отделов заменить «роли» на конкретных сотрудников их отделов. Таким образом, каждый начальник отдела (собственно «обладатель» ресурса) подтверждает назначение сотрудника на заданные работы проекта, оценивает трудозатраты и макропараметры проекта (общие сроки, загрузку и т.д.). В случае необходимости согласовывает с Менеджером Проекта изменения и окончательно подтверждает план.

Таким образом, на этапе планирования получается документ, определяющий состав всех работ по проекту; сотрудники, выполняющие эти работы, а также все классические проектные характеристики плана. Заметим, что чем больший опыт организация имеет в управлении мультипроектами, тем точнее шаблоны, искуснее техника планирования, и, как следствие, результирующий план обладает малой погрешностью.